小鹏汽车CHO廖清红：从技术骨干到HR大拿
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在CBD区域内，随处都充满着繁忙的气息。或许某刻奔走在写字楼间，路过你身后的可能就是某位大咖。今天，CBD君就为大家请来了一位从技术骨干走出来的HR大牛——廖清红。
专访的时候，是天河CBD白领们准备下班的时候，廖清红的助理说，这是他一周里难得抽得空闲的1小时。
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2018年，新造车势力来势汹汹。想要在群雄角逐的赛道占领有一席之地，除了争分夺秒，还需要建立起坚实的人才基础，这就是廖清红目前正在做的最重要的事。
2018年5月，廖清红加入小鹏汽车。在不到一年的时间里，小鹏汽车的团队规模，从年初的600多人增加到3000人，而2019年，作为新造车势力领头羊之一，小鹏汽车团队建设新目标是新增5000人。这几乎就是增加一个“旅”的人数。
无论是对廖清红还是小鹏汽车来说，都是个极大的挑战，而这也是他觉得最有价值的地方。
回望过去的职业生涯
廖清红的每一次转变都各不相同
生于蜀地，廖清红初出茅庐的时候选择了长虹，但很快便转战深圳，加入华为，从技术骨干到人力资源总裁，服务超过17年。
2016年时，廖清红加入奇虎360集团担任高级副总裁，主导建设并完善公司管理体系架构、多项人力资源制度、干部管理体系和员工激励体系。
如今，已过不惑之年的廖清红，投身到初创型企业中，全面负责公司人力资源管理，廖清红说人力资源的角色定位在“战略合作伙伴”，因为所承担的工作，不仅仅只是人才招聘和团队建设。
正如何小鹏在公开信中所言，核心文化价值观建设，夯实人力资源管理基础体系，不断提升组织力才能为小鹏汽车在群雄角逐的赛道中占领先之位提供坚实的保障。也正式因为如此，廖清红接下了这个挑战，在广州这个城市，他将如何发力一步步闯关去抵达职业生涯中的又一个高峰？花城对于他来说又是一个这样的存在？
2018年5月份时，何小鹏在内部邮件正式宣布，廖清红（Rick）出任公司首席人才官（CHO），全面负责公司人力资源管理工作。
何小鹏在信中提到，“互联网造车的赛道群雄并起，小鹏汽车提倡简单、高效的工作方式，但又必须保持足够的稳健和绝对的品质交付，这需要以全新的视角思考组织与人才的关系。”
廖清红的加入，正是要为这家生机勃勃的企业寻求一个合适的人才架构体系。
互联网公司经验
跳出HR视角参与治理公司
加盟小鹏汽车之前，廖清红曾在奇虎360集团担任高级副总裁。作为人力资源管理负责人，主导建设并完善公司管理体系架构、多项人力资源制度、干部管理体系和员工激励体系。在360期间，他还曾经兼岗过手机和智能硬件业务的管理，有效促进了业务经营管理的提升。
而在服务互联网公司之前，他在华为工作超过17年。从华为软件数字业务开发部部长、研发管理部部长再到华为软件人力资源总裁，正如何小鹏所言，廖清红“积累了扎实的技术实力、研发管理能力和丰富的人力资源管理经验。”
在人力资源领域，廖清红是位资深的专家，而在互联网领域，他的资历不超过4年，“是加入了奇虎360之后才实现了真正的转身，也是在这个过程中，加深了互联网的认识理解。” 廖清红如是说。
2016年初加入奇虎360后，廖清红负责整个集团的人力资源，随后逐渐将工作范围扩展到了手机、智能硬件等领域，集团内的各个业务部门，廖清红几乎都涉猎过，在职2年多的时间里，他还经历了360回归A股的历程，“这是一个很好的体验，职业生涯中一个完整的历程，如今依旧感激周鸿祎给我提供了这样的工作机会 ，让我可以接触和参与到集团管理和各种互联网领域，对互联网行业有了深入的理解。”
在360集团任职时，他实现了转身，也实现了自己的一些设想，跳出HR视角参与治理一家公司。
人才融合的感触
围绕着人来构建组织
从传统的电子行业巨头到互联网企业，廖清红感触极深，他清晰地看到了二者的不同之处，“华为的企业组织架构属于矩阵式管理，按照流程矩阵式的设置薪酬体系和激励模式，企业文化在客户为中心，奋斗者为本外，企业内部管理文化更偏向于集体决策，团队作战。”
进入互联网公司后，廖清红发现这种人力资源管理体系在互联网企业里很难行得通。
“互联网企业是长板理论，根据不同业务模块设计不同的激励体系，匹配到各个不同的业务体系中，更弹性灵活，且不同的模块间激励机制差距也拉得比较大。” 一些特定的业务，围绕着人来构建组织的模式是让初次涉足互联网企业的廖清红觉得有意思的地方。
其次还有文化方式的差异，从通信行业到互联网企业，如今到了新造车企业，行业背景跨越度如此之大，对于廖清红来说，也需要一个融入磨合的过程，也正因为如此，他看到了人才体系构造过程中的机会以及需要考虑到的重要因素“价值观和文化差异”。
廖清红的感受是，不同行业企业文化氛围各不相同，例如汽车制造业求稳健，互联网企业则灵活多变，互联网+汽车两个背景差异大，文化范围也各不相同的行业领域交接在一起时，该如何更好地融合？成为了HR管理者亟需解决的问题之一。
在团队拓展及人才融合上，企业内高管层有充分的认识，并高度重视，提前预判到可能出现的情况和问题，“小鹏经常提到，业务规模的增长和人员规模增加，我们组织力能不能够匹配的上。”在廖清红看来，正是高管层们清晰的认知，有效降低了团队在人才招聘和融合中可能会出现的风险。
从奇虎360到小鹏汽车，虽然二者都与互联网相关，廖清红坦言，加入小鹏后发现，二者差别甚大，在人才库搭建过程中，这个问题尤其凸显，廖清红介绍，奇虎360属于互联网中的互联网，变化快，活跃是他的特征之一。
而小鹏汽车既有互联网特事又是造车新势力，“汽车界严谨稳健，互联网则是活跃创新求变，两个不同背景的人在一起工作时，刷新了我的新认知。”
廖清红最大的感受是，在互联网公司里适用的激励机制在汽车行业里未必适用，有时一些工作方法，也会有冲突的情况发生，例如汽车行业跳槽频率低于互联网企业，而在互联网企业内，‘大动干戈’是常有的事，这让习惯稳定的汽车人来说，或许有些“受不了”。
因此，廖清红也建议HR们应该根据企业的实际情况共创不同的管理模式，文化氛围，奖励机制，而不是照搬其它公司的成功模式，也只有这样才能匹配公司的业务性质、发展阶段和人才结构。
内外沟通要顺畅
对内分级制定沟通方式
对外，廖清红希望通过企业文化（比如同学文化）、高层吸引高端人才；用科学的、合适的薪酬架构来吸引人才加入；而对内，上下层级之间的沟通和互动，廖清红也有一套做法，组织‘小鹏大讲堂’，‘大伽在身边’，‘午餐会’等，让小鹏汽车的高管层与不同层级的员工一起面对面交流，减少信息传达的层级，也让员工们更直观地感受到企业的文化氛围和公司理念。
除了正式面谈外，逢年过节老板们还要化身成为不同角色，为员工送惊喜，例如在今年元宵佳节时，何小鹏本人带着几位高年级同学便下厨房为员工送汤圆。
除此之外，廖清红为小鹏内部设计了三个不同层级的沟通方式，在高管层，廖清红成为沟通联络人，他需要了解协助新来的高管更好地融入到企业当中，而在中层方面则会组织workshop等梳理和解决组织中遇到的问题，让不同部门的员工可以有机会聚集在一起学习。在公司里四处张贴的文化标语，让每一位基层员工都能直观感受到企业的文化氛围，标杆就在身边。
廖清红表示，在小鹏汽车里，倡导做事情方面能够简单、高效和品质，而做人的要求是尊重、正直，整个公司形成一个志同道合分享成功的工作氛围。
今年团队超过8000人
在AI、自动驾驶等领域持续纳贤
虽在不同行业涉足管理但终究有相通之处，廖清红分享，人力资源管理工作中，核心的理念是对整个业务成功链最关键要素/环节的识别，“这个业务要成功，一定要去识别它最关键环节，并围绕其审视现状，构建和完善相应的管理体系，让核心环节有能力，关键岗位有责任、有权利。
在这一刻的廖清红，好似一个游戏规则的制定者，为各个不同模块的参与者们制定不同的闯关规则。廖清红提到有效的HR必须懂战略，从业务战略出发，构建人才战略规划，配合公司领导构建企业管理架构。才是合格的“战略合作伙伴”。
廖清红介绍，目前公司规模有3000人左右，平均年龄在31岁左右，其中有汽车制造业相关专业背景的员工占比超过60%。据了解，2019年，小鹏汽车将在全国布局70家门店，全领域的人力规模将超过8000人，在AI、自动驾驶、三电等相关领域持续招聘优秀人才，造车新势力在这个赛道上正加速前进中。
采访过程中，廖清红也给出了当下年轻人一些建议：清楚自己想要什么，同时也要有持续的学习能力。在廖清红看来，无论在哪里工作，每一次的职场变化都会有自己不熟悉的知识面，“好学”的技能，有利于求企业新人们快速的在新的公司做出成绩。
关于招聘时他提到，“我们要招的是互联网里的老实人，招汽车领域的活跃分子。”
深广双城记
广州的活力、创新，工作、生活、文化等更均衡
在廖清红看来，造车新势力要成功，必须具备三个要素，首先懂得如何造车（设计和生产），车要有品质；其次.车必须要有特点，符合车主对汽车互联网智能化的消费趋势；还有必备的资金。小鹏汽车的核心高层恰恰是在这三方面充分互补，这也是吸引廖清红加入小鹏汽车的原因之一。
他坦言，2019年小鹏汽车满是挑战与期待：公司将在全领域新增5000人，G3规模交付，新车型的研发，新工厂建设投产，围绕业务快速发展的组织力构建。但小鹏的同学们，正因挑战而赋有激情，因期待而充满动力。
如今，家在深圳的廖清红每周都要广深两地跑，对于他来说，相比深圳，广州这座城市的活力、创新，工作、生活、文化底蕴方面更均衡，特别是在文化底蕴方面，有广东或岭南的特色和底蕴、文化沉淀在里面；而深圳给他的感觉是更现代，工作节奏会更快一些，城市的计划性，更强，生活的氛围比广州要淡一些，是一个现代都市的文化氛围。
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采写：郑雨楠
编辑： 郑雨楠 夏嘉雯 李芷琪
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